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    發布時間:2019-07-11 00:00:00

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    寧高寧:均好才可持續 對標先進創建一流

    寧高寧:均好才可持續 對標先進創建一流

    • 分類:行業新聞
    • 作者:
    • 來源:
    • 發布時間:2019-04-20 14:17
    • 訪問量:

    【概要描述】2019年高層戰略研討會近期圓滿落幕。在為期三天的會議中,近80名來自中化集團、中國化工的經理人和專業人士齊聚北京,圍繞“對標先進創建一流”的主題開展了廣泛而深入的研討。?以下內容為寧高寧在2019年中化高層戰略研討會上的關閉總結(根據錄音整理節選,未經本人審閱)?標桿管理是一種切入方法,其實也可以從戰略、人力、財務等角度切入。通過標桿管理,我們對公司管理進行了全面的反思。一開始,感覺有點盲人摸象

    寧高寧:均好才可持續 對標先進創建一流

    【概要描述】2019年高層戰略研討會近期圓滿落幕。在為期三天的會議中,近80名來自中化集團、中國化工的經理人和專業人士齊聚北京,圍繞“對標先進創建一流”的主題開展了廣泛而深入的研討。?以下內容為寧高寧在2019年中化高層戰略研討會上的關閉總結(根據錄音整理節選,未經本人審閱)?標桿管理是一種切入方法,其實也可以從戰略、人力、財務等角度切入。通過標桿管理,我們對公司管理進行了全面的反思。一開始,感覺有點盲人摸象

    • 分類:行業新聞
    • 作者:
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    • 發布時間:2019-04-20 14:17
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    2019年高層戰略研討會近期圓滿落幕。在為期三天的會議中,近80名來自中化集團、中國化工的經理人和專業人士齊聚北京,圍繞“對標先進 創建一流”的主題開展了廣泛而深入的研討。

     
    以下內容為寧高寧在2019年中化高層戰略研討會上的關閉總結
    (根據錄音整理節選,未經本人審閱)
     
    標桿管理是一種切入方法,其實也可以從戰略、人力、財務等角度切入。通過標桿管理,我們對公司管理進行了全面的反思。一開始,感覺有點盲人摸象,對標對象還挺復雜的。慢慢深入下去,更加感覺千頭萬緒、錯綜復雜。等到后期,隨著研討深入,各組找到庖丁解牛的感覺,最后得出的結論也往往不約而同。這有點象王國維在《人間詞話》中提到的三重境界。
     
    我畫了一個模型,試圖用它凝練出所有的要素,并揭示其中的邏輯關系。當然,這個模型還有待優化。模型的最中央是我們核心團隊的出發點,包括價值觀、使命和黨的領導。這些不是今天討論的重點,但一定是所有問題的出發點。公司的使命和個人的訴求并不矛盾,但也不完全一致。如果道德要求距離人性太遠,是難以落實的;如果完全一致,那么人性中惡的部分就難以受到約束。
     
    模型的外圍是四個部分:社會、客戶、股東、員工。從人類社會誕生企業這種組織形式開始,其目的無外乎讓生產更有效率、讓人們生活更好。即便我們今天不討論使命和價值觀,我們這個組織的存在也無非是為了社會好、客戶好、股東好、員工好。因為我們是國有企業,股東好也就是國家好。在實際運作中,這些要素是運動、循環、交織在一起的,很難分開。因此,每個層面都必須好,就像一個人,眼睛、耳朵、鼻子都必須好。
     
    大家試圖從這四個角度理解對標,恰恰這四個角度就是一個企業存在的目的,恰恰教科書也是這么寫的。但今天,我們不是抄書,也不是誰強迫我們接受的,而是我們經過研究討論,發現應該從這個角度去看問題。
     
    如果單獨把它寫下來,寫到另外一張紙上,我們有社會責任,我們要給員工提供更好的工作條件,這些講起來很好講,但是講完以后沒有邏輯關系在里面,人們就會忘掉,也沒法放到大體系里面來理解。但一旦把它們放到一起,有邏輯關系了,你發現這是一個模型,里面任何一個因素漏掉的話,其他部分就受影響。
     
    我們提到均好性、持續性,提到國際領先的企業幾十年以來持續進步,而在中國企業能活五年、十年已經不錯了,過去這一兩年幾乎每天都有大企業出問題。這就是差距,因為人家可以做到均好,從而實現穩定增長。當然,均好也會帶來問題,就是太慢了,太保守了,創新不夠了。不過,這也只是有可能,并不是必然。
     
    第一,社會。
     
    做一個有社會責任的企業公民,目前成了企業經營的最高境界,這個理念和目標在很多特別是比較大型的國際化企業里面,幾乎是第一位的,超出了股東,超出了員工,超出了一般的盈利。
     
    其中包括很多內容:企業公民、社會責任、HSE、誠信有為、稅收就業等。此外,我們還是個民族企業,今天說到社會責任,民族企業應該有一點民族性。我們還必須是很高尚的一伙人,道德情操非常高尚,目標非常遠大,社會責任感強,對社會的關愛非常重,自我使命感很強。同時,HSE還要管得好,稅收還要好。
     
    第二,客戶。
     
    客戶就是市場,這是最終檢驗我們的一個關口,一個標準。這一關過不去,企業肯定要完蛋。先有觀念,再說行為,客戶這方面也是一樣,我們要先樹立一個理念,即“以客戶為中心”。從這個理念出發,可以延伸出市場檢驗、產品創新、研究發展、科學至上、戰略引領、行業洞察、一體化商業模式、卓越管理、效率成本、產業布局、供應鏈管理等多個方面。
     
    其中,戰略引領包含兩個層面。第一個層面是公司資產組合戰略,即進出有序、行業洞察,也就是不斷調整資產組合,不斷適應市場對行業的需求。第二個層面是企業競爭戰略,比如說一體化,行業確定之后可以做一體化、降成本、做研發、做好產品,這些都是企業競爭戰略。
     
    關于一體化大家這兩天討論很多,巴斯夫的一體化戰略就做得很好,在中國他們要再建一個升級版的路德維希港。一體化包括了產品、研發、市場、信息,資產組合的一體化,具體來說,上游、下游怎么做;銷售怎么做;研發怎么做;生產上下游、銷售渠道、研發怎么聯合;信息系統怎么聯合等等,在這里面就有價值創造,協同效應也就出來了。企業的整合絕對不是簡單相加,一定是化學整合,不是物理整合,一定是發生了化學反應,產生有機聯系,不是簡單的相加。
     
    關于產業布局,我們之前討論產業園區的出發點往往是安全問題,覺得產業園區投資很大、不好管理。但通過討論,我們越來越明確產業園區的確有一體化的技術邏輯、效率提高、戰略創新在其中。未來,隨著小型化工企業的逐步關停,安全管理水平高、產值高、技術水平高的化工園區將成為趨勢。
     
    過去我們的投資有很多是相對被動的,別人想賣給你,你再去買,這叫投行驅動型的投資,投行做一個牽線搭橋的角色。至于這個資產是不是符合我們的戰略、符合市場,發展趨勢如何,這些就不一定了。這就是一個機會性的投資,我們試圖把它搞成戰略性投資。而下一步,我們將主動進行戰略型投資,我們的大方向確定了、行業確定了,我們主動找到他們去購買,或者自己干。
     
    第三,股東。
     
    股東,在管理課程里講得比較少,大多不把他當成管理邏輯的一部分,但股東這點對我們來說很重要,因為國家、所有制對我們的要求幾乎決定了我們所有的行為。
     
    作為國有企業,國家是大股東,當然也有小股東、合資股東。股東利益包括了規模、回報、ROCE(已動用資本回報率)、業務整合、治理架構、引戰混改等諸多因素。
     
    我再次強調ROCE這個概念,它體現了占用的社會資源。特別是國有企業,幾乎你占用的所有的錢都可以被認為是資本金。
     
    必須把國家利益的理念先樹立起來,我們就是放牛娃,這頭牛是國家的,不是你的,你把牛放好了,你可以喝杯奶,但不能吃肉,你吃肉就要把牛殺了。要意識到企業不是個人的,當我們做的時間長了,企業做得比較成功了,很容易會有這個心態,認為這個企業我說了算,不是這樣的。不要說中國企業,國外企業也不是。
     
    必須首先把打工者的身份踏踏實實地定下來,可以試圖改革這個體制,對打工者有更多的激勵,從而使公司發展得更好一些,但是不可以違背、跨越、損壞這個規則。
     
    就中化來說,第一要做好我們的企業,提升回報率、ROCE,知道我們和好企業的差距和努力方向。第二,我們也希望通過引戰、混改,讓股東取向更市場化一些,但最終的目的還是要達到規模、回報率、ROCE這些目標。
     
    必須知道,如果我們在同行業沒有新的資本進入,如果我們的回報率持續變低的話,有一天一定會完蛋,因為回報率高代表著創新投入和股東支持。
     
    第四,員工。
     
    這個模型雖然把員工放在最后,但是員工作為企業經營要素里一個非常根本的要素,幾乎是企業效率管理過程中第一位的。一個企業如果能夠真正地讓員工從心底認可這個企業的理念、使命、戰略、經營方式,對員工的評價出于公心,在這個過程中員工完全將企業利益和自身利益聯系在一起,這就是企業與員工關系的最高境界。
     
    當然,有的企業管理員工靠嚴苛的紀律、打卡等,這在發展的某個階段可能是需要的,但這樣管理的員工不會有創造力。員工是最重要的資產,企業必須要有這個理念。過去大家把員工當作企業資產負債表上的負債來看,因為應付未付工資放在負債項下,但實際上員工是資產,而且是伸縮性和潛力最大的資產,也是最難評估的資產。公司的成功就是因為員工的成功。
     
    但是如果只有員工,體制不對、戰略不對,企業也成功不了。這個模型里任何一個要素不能獨立決定企業成功與否。企業這幾個要素要呈現均好性。因此,對這些要素中出現缺陷的地方,要有專門的人和隊伍去改革和改善,否則會連累企業整體發展。
     
    作為員工來講,第一就是文化理念。企業文化這個事說得很多,重要性評價很高,但是大家抓不著、摸不著,不知道什么是企業文化,也很難去建立這個企業文化。企業文化是員工發自內心的東西。我以前寫過一篇小文章,說企業文化就是散了會以后,員工在走廊里說的話。比如今天開會結束后,路上大家坐在一塊兒,有幾個反應:第一,完全不提今天的會,高高興興回家;第二,發牢騷,抱怨會議沒用;第三,繼續爭論這個會,這應該是最好的反應;第四,稱贊這個會太好了,這是完美的反應,但是不太可能。認為會議的內容有對的地方,也有不對的地方,還希望繼續爭論,這就很好了,這就是好的企業文化。
     
    從這點來講,我們大家必須發自內心地從公司使命、理念和戰略出發思考問題,重視每個員工的利益,發揮每個員工的作用,共同打造公平、包容、陽光、透明的企業。公正已經成為當代社會一種宗教式的信念,現代哲學家、哈佛大學教授John Rawls寫過《正義論》等相關影響深遠的著作。大家發現,公平、公正成為當代社會比宗教、比任何教育都要影響人們更多的一種思維。每個人在公司里職務不同,不可能都當董事長,這沒問題,結果不一樣不怕,過程的不公平是問題。如果在一個公司里,公平性受到根本挑戰,做事情不是出于公心,這個公司就完蛋了,文化變壞了。這里面最重要的是一把手和領導班子。有人說企業文化就是一把手文化,不太正確,但是一把手一定是一個對外影響力最大、放射性最強的一個人。從這點來說,員工共同的行為形成企業共同的文化。企業文化就是一種可預期的員工行為。
     
    這次會上關于領導團隊的素質、高素質的員工隊伍大家講了很多。我們這一代人如果按照既定的戰略走下去,只要看準了往前走,在價值觀、理念上有一個認可以后,會發現這樣做對員工最好,對公司也是最好的。人的素質提升一定是從員工早期選擇、提拔、評價、考核里,用一個公平、公正、科學的標準來服務戰略,員工素質慢慢就提升起來了。
     
    組織架構大家講了很多,管理方式是戰略管控型還是資本管控型、運營管控型,這個可以研究。把組織架構拿出來,團隊、薪酬福利,建議每個人拿出來更細地去比,更細地去優化,對不同的業務在不同的時期有不同的管理方式。
     
    還有很重要的一點是員工的成就感和發展。員工有職業生涯,我希望員工在我們公司工作,不僅僅是養家糊口、掙點工資,而是工作一段時間后不光技能得到提升,他的理念、認識、對公司管理的洞察、理解都得到提升,變成更好的一個人。
     
    我們必須這么做,才能保證整個公司會運行好。每一個因素都是大氣層里面的因素,不是說盲人摸象抓到一塊就搞這個,搞完了,可能有小作用,大部分沒作用,因為會被其他因素掩蓋掉。
     
    如果戰略錯了,再激勵也沒用。如果HSE沒有做好,再去搞節約成本也沒用。企業的難處和對企業經理人要求的難處就在于他的多元性和均好性,為什么這個對企業比較難,就是因為這樣。
     
    作為企業,加上市場競爭面臨的更復雜了。企業有幾萬、幾十萬的員工,有可能比一座城市的人口都多。但是,今天我們盡量地去把它在復雜的系統中逐步分類,找原因、找差距,有行動、有反思,才有進步。
     
    我們可以在每個層面上都對標,對完了以后,每個同志都有行動。如果可以把這個模型數字化,打分,差距也打分,有個比較,一年一年比,比完以后是不是分值接近了。比如我們的專業性,公司的專業化,比如公司的不良資產,盈利比較低的資產,我們怎么在進出有序上體現出來?如果我們說了、寫了、討論了、講話了,都挺好,明年來了以后還一樣,啥也沒干,我們就沒有希望了。
     
    聽完大家三天的討論,我盡量把大家提到的相關要素攏到一起來形成這樣一個有著內在邏輯關系的模型。希望下一步我們能夠優化它、修改它,這是我們要往前走的管理模型。
     
    三天的會就要結束了,給我們帶來很關鍵的一個啟示就是對標思維非常重要。以后我們再做什么事,必須有一個坐標體系,好還是不好,不要自己說。未來不管是大問題還是小問題,我們都可以拿坐標體系來看。我們再出一個新產品,就要問問自己的占有率、回報率和利潤率和競爭對手比是個什么情形。從對標思維開始,對標以后找原因、找差距、找行動,不斷進步,如果我們每年有一個小進步就不錯了?;趯怂季S,我要反思戰略、文化、激勵體系等等,所有的都要去反思,都有小系統,將來我們會反思得比較簡單一些,不用這么復雜,我們知道這個是怎么比較的,因為有數據了,大家比較熟練了。那時候是發獎金還是評A級、B級也比較容易評,有說服力。
     
    下面就要分頭落實。這次會議研討的成果要形成一個決議,希望大家能夠去落實、執行,真正做到我們有一個大目標,真落實、真執行、真學,形似神也似。我們在對標的基礎上看到合作伙伴或者競爭對手成長的過程,從中得到一些啟發。
     
    有了文件以后,還要有推動的機制,我不想把它變成一個職能部門的東西,落實一定是在我們每一個專業公司、事業部里面。不管是分到事業部還是專業公司,應該有一個全面對標體系。今天大家回去以后可以列出五個、八個行動方案,我們去做,這是我們今天會議最大的成績,希望大家能夠再細化,主動再去落實,真正希望這個東西變成一個工作的方法。
     
    標桿管理是很好的一個工作抓手,下一步我們就按照這個思路,持續、有力、不斷地推進它,最終能夠很快地接近世界一流企業的經營管理理念、水平、系統,上到一個真正的軌道上來。中國市場給了我們一個更大的空間和發展,我們有自己的優勢和潛力。我們把管理系統搞順了,也虛心向人家學習,Benchmark to Learn。希望有一天因為我們對中國市場的熟悉、因為將中國人的聰明才智充分發揮出來,最終超越我們的標桿企業。
     
     
    來源: 中化集團

     

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